“Aquele que não prevê as coisas longínquas, expõe–se a desgraças próximas.” Confúcio Os atuais Corpos Sociais (CS) da Associação de Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) candidataram-se ao biénio 2016/17 com uma Missão aglutinadora de apoiar, com transparência, todos os associados, promover a prática do exercício físico e garantir a qualidade do serviço prestado ao consumidor. Definindo também como Visão mobilizadora ser o ponto de convergência da prática do exercício físico em Portugal. Para o novo ciclo projetado para a AGAP dois grandes objetivos foram estabelecidos: alargamento do seu âmbito a todos os operadores no mercado e aumento da taxa de penetração da atividade física a mais pessoas, a praticar mais ativamente com maior frequência. Segundo o Barómetro Mercado de Fitness, publicado anualmente pela AGAP, “o mercado português de fitness cresceu 13% em 2015, somando assim 730 mil pessoas, o que equivale a 7,1% da população total e 8,3% com mais de 15 anos. Enquanto isso, o número de ginásios aumentou para 1.365, levando a uma média de 537 membros por clube no final de 2015. Este número relativamente baixo é explicado pelo facto de que Portugal tem uma percentagem relativamente grande de pequenos clubes, com 11% com menos de 200 m² e 34% entre 200 e 500 m².” Também aponta para que “as nove empresas líderes do mercado possuem 95 clubes no total, ou 7,0% das instalações em geral, mas mais de 30% em membros. O número total de trabalhadores em Portugal é estimado em 11.900 empregados na indústria, com base numa média de 8,7 funcionários por clube na amostra”. Portugal com uma mensalidade bruta média de € 36,3 situa-se...
Gerir com sucesso é conseguir a melhor relação entre clima organizacional, performance financeira e tipo de liderança. Em suma, as equipas e as pessoas que as integram geram um determinado clima organizacional, o qual contribui para cerca de um terço da performance financeira e não financeira das empresas. O clima organizacional, por seu turno, é amplamente influenciado pelo tipo de liderança, sendo determinante que esta se inspire numa visão estratégica clara e diferenciadora. Visão estratégica – o gestor deve ter muito clara a forma como pretende competir no mercado, começando por construir e desenvolver uma marca forte e atractiva e conferindo-lhe um posicionamento e respectiva proposta de valor facilmente entendíveis para o consumidor e todos os stakeholders. Uma vez definida essa visão estratégica, que deve ser suportada por opções tácticas e operacionais flexíveis, o gestor deve comunicar e inspirar toda a equipa através de uma liderança visionária e autêntica. Tipo de liderança – Para que uma liderança autêntica e inspiradora aconteça é necessário criar alicerces fortes, de modo a que os factores de higiene não estejam comprometidos na organização. Falamos de salários e benefícios dos colaboradores, da relação aberta e emocionalmente positiva entre estes e as chefias, das condições físicas e ambiente de trabalho, do relacionamento entre colegas, do sentimento de segurança existente, de uma preocupação genuína com o tema da equidade e justiça e do padrão de comunicação entre colaboradores. No geral, estes factores visam eliminar insatisfação. Para gerar satisfação é necessário aceder a um segundo nível, ou seja, aos factores motivadores ou satisfacientes. Neste caso, falamos essencialmente de questões relacionadas com o conteúdo do cargo, tais como...
A palavra Sensei, usada tão levianamente nos centros de prática marcial no ocidente – sinónimo de mestre ou professor – é usada no Japão numa série de situações, inclusive nas empresas. “Sen” significa antes, e “sei” nascer ou vida – “o que nasceu antes”, no sentido em que começou a percorrer o caminho marcial (ou empresarial) antes de nós. Tanomo Saigo, Samurai japonês do período Edo, disse tudo quando afirmou: “Quando procurares por quem te ensine a arte da guerra, procura por aquele que mais ama a paz”. Poderíamos mesmo dizer – quando procurares por um líder, procura por alguém com valores e princípios sólidos, por alguém que te motive e respeite, por alguém que se doe, por alguém que tenha sintonia entre o que pensa, o que diz e o que faz. E estes, caros amigos, são muito raros… Perdoem-me, amigos leitores, o carácter um pouco mais técnico deste pequeno artigo, mas para chegarmos ao fundo de algumas questões precisamos, por vezes, de as analisar sob este prisma. Prometo não me alongar e tentarei não ser demasiado aborrecido. Precisamos de mais e melhores líderes nos ginásios, como precisamos de mais e melhores mestres nos dojos. Precisamos de mais e melhores cintos negros naquilo que é fundamental e comum em ambos os cenários – a capacidade de liderança. Precisamos mudar, evoluir e perceber o enorme impacto que as nossas palavras e acções têm na performance da equipa – independentemente do contexto em que somos líderes e responsáveis por um grupo de pessoas. Nesta pequena reflexão, queria debruçar-me sobre a responsabilidade do líder no sucesso da sua equipa, analisando especificamente...
“Jack Welch está errado!”. Estas são palavras que não ouvimos muitas vezes, principalmente quando associadas ao que é considerado por muitos como o gestor do século|1|. Na passada semana assisti no YouTube |2| a uma entrevista com Simon Sinek, outro grande guru da liderança e autor de livros fantásticos como “Start with Why”. Nesta entrevista, intitulada “Serving Those Who Serve Others”, Sinek colocava em causa uma das principais doutrinas de Jack Welch, o famoso modelo 20-70-10 |3|. Para Sinek, o líder é alguém que, acima de tudo, se importa com cada um dos elementos da sua equipa, alguém que os trate como “filhos” e desta maneira consiga construir relações de extrema confiança. Ora, se pensarmos no modelo 20-70-10, a ideia chave é: diferenciação. Diferenciação entre quem? Entre “filhos bons” e “filhos maus”. Ora quem é pai (ou filho) sabe que essa diferenciação nunca tem resultados positivos, principalmente se queremos ajudar os “filhos maus” a serem melhores. Será esta uma ideia demasiado romântica e utopista? Possivelmente. Haverá o caso de termos “filhos maus” que simplesmente não querem ser bons? Certamente. Contudo, perceba-se que na sua análise Sinek defende a sua teoria –“The Circle of Safety” – através de dados concretos, comparando o desempenho da GE – defensora do modelo 20-70-10 – com a Costco, uma empresa reconhecida por pagar aos seus empregados acima da média e por investir significativamente nas suas equipas – e por isso promotora do “Circle of Safety”. Baseado no valor das suas ações ao longo do tempo, consegue-se perceber que realmente o valor da Costco tende a superar largamente o valor da GE, sendo que atualmente...
Liderar é retirar o melhor de cada pessoa. Trata-se de inspirar cada seguidor a manifestar o seu talento, a ter o desejo de ser um pouco melhor em cada dia que passa e, tudo isto, enquanto se superam os objetivos e se reduz o espaço entre o ponto onde a empresa se encontra hoje e o sonho aspiracional do negócio. Defino sonho aspiracional como um objetivo de longo-prazo que desponta o desejo de cada empresa de ter mais, com o propósito de partilhar mais. Neste sentido, o sonho aspiracional é mais do que uma visão empresarial dado que encapsula o circuito virtuoso que vai permitir às pessoas, às equipas e às empresas expandirem o desejo de construírem mais, rumo ao nível seguinte de evolução organizacional. O circuito virtuoso é uma tomada de consciência de que os negócios devem ter a ambição de receber mais da comunidade, para partilhar mais com a comunidade. It’s time do give-back! Tem vindo a ser sugerido que a visão organizacional funciona como um farol que ajuda os negócios a seguirem numa determinada direção. Além do mais, a visão deve ser repetida vezes sem conta pelo CEO, até que esteja completamente disseminada. Eu diria que o sonho aspiracional também confere um sentido de orientação à empresa mas desperta, além disso, o desejo das pessoas quererem superar as suas limitações e atribuírem um significado habilitador ao trabalho diário que executam, ingredientes indispensáveis para que o circuito virtuoso se mantenha vivo. Agora a pergunta chave… como é que podemos fazer isto? Em primeiro lugar vamos observar o processo. A abordagem top-down de disseminar a visão pela organização...
