A palavra Sensei, usada tão levianamente nos centros de prática marcial no ocidente – sinónimo de mestre ou professor – é usada no Japão numa série de situações, inclusive nas empresas. “Sen” significa antes, e “sei” nascer ou vida – “o que nasceu antes”, no sentido em que começou a percorrer o caminho marcial (ou empresarial) antes de nós.
Tanomo Saigo, Samurai japonês do período Edo, disse tudo quando afirmou: “Quando procurares por quem te ensine a arte da guerra, procura por aquele que mais ama a paz”. Poderíamos mesmo dizer – quando procurares por um líder, procura por alguém com valores e princípios sólidos, por alguém que te motive e respeite, por alguém que se doe, por alguém que tenha sintonia entre o que pensa, o que diz e o que faz. E estes, caros amigos, são muito raros…
Perdoem-me, amigos leitores, o carácter um pouco mais técnico deste pequeno artigo, mas para chegarmos ao fundo de algumas questões precisamos, por vezes, de as analisar sob este prisma. Prometo não me alongar e tentarei não ser demasiado aborrecido.
Precisamos de mais e melhores líderes nos ginásios, como precisamos de mais e melhores mestres nos dojos. Precisamos de mais e melhores cintos negros naquilo que é fundamental e comum em ambos os cenários – a capacidade de liderança. Precisamos mudar, evoluir e perceber o enorme impacto que as nossas palavras e acções têm na performance da equipa – independentemente do contexto em que somos líderes e responsáveis por um grupo de pessoas.
Nesta pequena reflexão, queria debruçar-me sobre a responsabilidade do líder no sucesso da sua equipa, analisando especificamente o efeito “pygmalion” versus o síndrome “set-up-to-fail”.
As expectativas que um líder tem de um colaborador ou aluno, no início da sua relação, é um dos factores-chave da sua performance. Conhecido como o efeito pygmalion, o poder das expectativas não deve ser subestimado.
Normalmente, o ciclo de ocorrência é o seguinte:
- Todos os líderes possuem expectativas acerca dos seus liderados.
- Os líderes comunicam estas expectativas de forma consciente ou inconsciente.
- A performance das pessoas é consistente com as expectativas que captaram do líder.
Livingston, que descreveu este efeito na Harvard Business Review, em 1988, afirmou que “a forma como os líderes tratam os seus subordinados é influenciada subtilmente pelas expectativas que têm”. O efeito Pygmalion permite que os liderados tenham sucesso, como resposta à mensagem do líder de que são capazes de ter sucesso e que espera que tenham sucesso. Quando o líder tem uma expectativa positiva em relação aos colaboradores ou alunos, ajuda-os a melhorar a sua auto-imagem e auto-estima. Quando as pessoas acreditam que podem ter sucesso, a sua performance sobe para o nível das suas expectativas.
No outro lado desta “equação das expectativas”, temos o síndrome set-up-to-fail. Os colaboradores ou alunos que os líderes percebem (muitas vezes de forma errada) como fracos, acabam por vivenciar estas expectativas. Eis o que se passa:
- Começamos com uma relação positiva.
- Alguma coisa – um cliente perdido, uma reclamação de um cliente (ou uma performance desportiva mais fraca) – faz com que questione a essa pessoa. Começa a observá-la atentamente.
- Suspeitando da sua redução de confiança, o colaborador ou aluno começa a duvidar de si mesmo.
- Este comportamento é percebido pelo líder como prova adicional de mediocridade, o que vem reforçar as novas expectativas.
Quando um líder falha, normalmente não se culpabiliza. Qualquer que seja a razão, assumimos que a culpa e a responsabilidade estão no outro lado, no liderado. Como humanos que somos, normalmente apontamos rapidamente o dedo aos outros, sendo extremamente lentos a reconhecer a nossa quota-parte de culpa. O problema não é novo, pois, religião à parte, Jesus já o havia identificado, à dois mil anos atrás, quando disse: “Por que vês tu, pois, o argueiro no olho do teu irmão, e não vês a trave no teu olho?”. A realidade que a pesquisa tem demonstrado é que os líderes – embora acidentalmente e usualmente com as melhores intenções – são normalmente cúmplices na falta de sucesso dos funcionários ou alunos. O síndrome set-up-to-fail descreve a dinâmica em que os liderados percebidos como medíocres ou com fraca performance acabam por vivenciar as baixas expectativas que os seus líderes têm deles. Tendo isto em consciência, precisamos todos aprender a ser melhores cintos negros no que realmente importa: a arte de liderar!
