Círculo de Confiança na Liderança, por André Henriques

“Jack Welch está errado!”. Estas são palavras que não ouvimos muitas vezes, principalmente quando associadas ao que é considerado por muitos como o gestor do século|1|.

Na passada semana assisti no YouTube |2| a uma entrevista com Simon Sinek, outro grande guru da liderança e autor de livros fantásticos como “Start with Why”. Nesta entrevista, intitulada “Serving Those Who Serve Others”, Sinek colocava em causa uma das principais doutrinas de Jack Welch, o famoso modelo 20-70-10 |3|.

Circulo de confiançaPara Sinek, o líder é alguém que, acima de tudo, se importa com cada um dos elementos da sua equipa, alguém que os trate como “filhos” e desta maneira consiga construir relações de extrema confiança. Ora, se pensarmos no modelo 20-70-10, a ideia chave é: diferenciação. Diferenciação entre quem? Entre “filhos bons” e “filhos maus”. Ora quem é pai (ou filho) sabe que essa diferenciação nunca tem resultados positivos, principalmente se queremos ajudar os “filhos maus” a serem melhores.

Será esta uma ideia demasiado romântica e utopista? Possivelmente. Haverá o caso de termos “filhos maus” que simplesmente não querem ser bons? Certamente. Contudo, perceba-se que na sua análise Sinek defende a sua teoria –“The Circle of Safety” – através de dados concretos, comparando o desempenho da GE – defensora do modelo 20-70-10 – com a Costco, uma empresa reconhecida por pagar aos seus empregados acima da média e por investir significativamente nas suas equipas – e por isso promotora do “Circle of Safety”. Baseado no valor das suas ações ao longo do tempo, consegue-se perceber que realmente o valor da Costco tende a superar largamente o valor da GE, sendo que atualmente o valor de cada ação da primeira situa-se nos USD144.87,  comparado com os USD24.92 da última.

Gostaria de poder dizer que sempre consegui ter uma relação de confiança com todas as pessoas que já liderei. Gostaria de poder afirmar que todas as pessoas que já trabalharam sobre a minha liderança sentiram que eu me importava tanto com o sucesso delas como me importo com o meu. Gostaria realmente de poder dizer que nunca diferenciei ninguém e que sempre tentei apoiar todos da mesma forma. Contudo, não o poderei fazer. Já cometi alguns destes erros e hoje em dia ainda os cometo.

Diferenciar a nossa equipa de acordo com o seu desempenho é um processo natural. Mesmo que não o queiramos admitir, sabe-nos sempre melhor fazer um briefing individual com um Personal Trainer (PT) que faz 120 sessões por mês comparativamente com um PT que faz 20. Temos mais satisfação em ir almoçar com um consultor comercial que faz 50 adesões por mês do que com um que faz 10. É natural. Todos nós queremos ser bem sucedidos e é perfeitamente normal preferirmos investir o nosso tempo em pessoas que já são bem sucedidas do que em indivíduos que estão com dificuldade ou que ainda não encontraram o seu caminho.

Contudo, a questão permanece: o que é que fazemos com o PT que só faz 20 sessões? E com o consultor que ainda não conseguiu fazer mais de 10 adesões quando o objectivo é 30? Aplicamos o modelo dos 20-70-10 ou por outro lado arranjamos maneira de os integrar no nosso “Circulo de Confiança”?

Infelizmente já tive que despedir algumas pessoas por mau desempenho. Já consegui também ajudar pessoas na minha equipa a passarem de situações onde estavam em dificuldades para desempenhos positivos. É curioso que ao lembrar-me agora de alguns destes casos, apercebo-me que acima de tudo a confiança que tinha nestes últimos foi o aspecto determinante. Eu simplesmente confiava e acreditava que eles conseguiriam ultrapassar as dificuldades que estavam a ter e que conseguiriam ser melhores.

O bom da confiança é que é reciproca. Ao confiar em alguém eu aumento a probabilidade dessa pessoa confiar em mim. Desta maneira criam-se as relações positivas e produtivas que todos nós queremos ter nos nossos clubes.

Última Nota: confie e construa relações de confiança. Enquanto líder tem que partir de si e acredite que é muito mais divertido trabalhar com pessoas quando há uma relação de confiança. Para além disso, o bottom line do seu clube irá agradecer.

|1| FORTUNE Magazine – GE’s Jack Welch Named Manager of the Century – November 01, 1999.
|2| Leadership with Simon Sinek, Serving Those Who Serve Others. Good Life Project, Jonathan Fields.
|3| O modelo 20-70-10, ou a “vitality curve”, é um princípio de liderança que é usado para classificar uma força de trabalho nos mais produtivos – os 20% – nos que trabalham adequadamente – os 70% – e nos que não produzem – os 10%. De acordo com este modelo, os primeiros deverão ser promovidos ou recompensados, os 70% deverão ser treinados e motivados e os 10% têm que ser despedidos.

 

André Henriques é General Club Manager na Fitness First Middle East,  licenciado em Gestão do Desporto pela FMH e mestre em Gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE Business School, sendo hoje uma das principais referências do sucesso dos portugueses,  além fronteiras, no mercado do fitness.
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